1. Să explice, în mod repetat, cadrul de lucru în care este ok să spui prostii, să ai idei proaste, să pui întrebări ridicole și să recunoști că nu știi. Până când nu a devenit parte a culturii curente, cadrul de lucru încurajator și nejudecător (există cuvântul ăsta?) trebuie explicat des, repetat și validat insistent prin exemple.

2. Să invite vocile. Chiar dacă a făcut și repetat pasul 1, multe voci din echipă vor ezita să se facă auzite, cel puțin la început. Ele au nevoie de invitații personale, blânde, repetate și răbdătoare, de genul: “tu ce părere ai, Maria?”

3. Să reacționeze la voci, în mod adecvat. Asta înseamnă că spune “mulțumesc” și “bravo” pentru idei sau opinii, dar și că NU ia peste picior și nici nu critică persoanele cu idei criticabile, păreri nefundamentate sau informații lipsă. Mare atenție la non-verbal! Un zâmbet în diagonală sau sprâncenele ridicate a mirare pot fi un feedback necruțător dacă sunt recunoscute ca arsenalul de atac al liderului.

Atât!

Așa sugerează chiar autoarea conceptului de siguranță psihologică, doamna Amy Edmondson. Dacă vreți să aprofundați subiectul, suntem mai mulți care contribuim cu stații de învățare valoroase aici: https://sonexy.page.link/jA2mXeDwxHmKYuho9

Cele două sunt legate printr-un paradox. Căutăm să angajăm oameni buni, iar apoi le spunem noi ce să facă. De ce avem nevoie de oameni buni dacă nu-i lăsăm să gândească și să decidă singuri? Ei vor zice “yes boss!” ca să scape de noi, noi vom considera asta o promisiune, iar apoi vom descoperi că au făcut altceva, sau nu au făcut deloc.

Dacă lăsăm oamenii deoparte și ne uităm doar la lider, totul începe de la modul fundamental în care se raportează la oamenii cu care se înconjoară. Liderul privește oamenii fie ca pe o extensie a mâinilor, fie ca pe o extensie a creierului.

Dacă oamenii sunt o extensie a mâinilor, cu mai mulți oameni putem face mai mult. Mai mult ce? Mai mult din ceea ce gândește liderul.

Și dacă oamenii sunt o extensie a creierului putem face mai mult. Mai mult ce? Mai mult din ceea ce gândește fiecare.

Dacă vreți să citiți mai mult despre relația dintre lider și subordonați, vă recomand o carete, Primal Leadership, în care Goleman reia teoria mai veche a inteligenței emoționale și explică actul de leadership prin studii mai actuale.

https://sonexy.page.link/ehgyPq76KgWNRpTB9

Dacă tot aterizați pe SoNexy, vă recomand să căutați subiectele leadership și cultură organizațională. În plus, poate intrați în grupul “Leadership”, unde dezbatem fix despre asta.

Metodologia STELL*R trece o echipă prin toți pașii necesari pentru a identifica comportamentele toxice, respectiv dezirabile, în contextul prezent al organizației. Surpriza noastră, a consultanților, a venit din faptul că în aproape toare organizațiile din România bullyingul a fost identificat ca fiind toxic (cum altfel, right?), iar în 85% dintre ele a fost pe podium (top 3) cele mai toxice obiceiuri din cauza cărora scad șansele atingerii rezultatelor dorite.

Statistica e statistică, viața e viață. Așadar, “in real life”, la voi în organizație cum e? Se face bullying? Cum e liderul?

Fără vreo bază statistică, din propriile observații am notat că liderul nu numai că nu este conștient că face bullying, dar are și un atașament emoțional față de acest tip de comportament, considerându-l fie “bărbăție”(inclusiv doamnele), fie umor (sarcasmul este o formă de exprimare a umor-ului, dar cu victime). Eu însumi am făcut această greșeală ani la rând.

Am mai observat ceva: în firmele mai mici, liderii chiar se mândresc cu abordarea asta, “mai în forță”. Pe unii i-am auzit chiar spunând explicit că “cine nu face față, nu se potrivește”. Sfatul meu pentru ei a fost mereu același: numărul oamenilor competenți care “fac față” e mai mic decât numărul oamenilor necesari. Dacă firma ta crește, la un moment dat va avea dificultăți în a găsi oameni din prima categorie. Filtrul de a “face față bullyingului” nu este doar inutil, este periculos. Degradează masiv orice doză de siguranță psihologică ar mai exista în echipă.

Întreabă oamenii dacă percep bullyingul în relația dintre voi. Vei fi surprins(ă) de câte exemple vei primi. Unele comportamente vor fi ușor de eliminat, începe cu ele! Pentru altele vei avea nevoie de mult exercițiu, de multă hotărâre și de parteneri care să te susțină! Succes!

Un pic de context: prin STELL*R, liderii trec pas cu pas prin procese de gândire vizionară, gândire strategică și gândire de structură, pentru a ajunge la esența obiceiurilor care, pe de o parte, sabotează atingerea obiectiveor (comportamente toxice), iar pe de altă parte, ar putea accelera businessul (comportamente dezirabile).

Deși nu e nicio surpriză să apară în calitate de comportament dezirabil, “vorbim deschis” surprinde prin faptul că este pe locul I ca frecvență de apariție, la mare distanță de locurile 2 și 3: “urmărim rezultatele” și “oferim ajutorul”.

Da, apare la categoria Comportamente Dezirabile, însă ceva din instinctul meu de consultant îmi spune că, de fapt, acest fenomen este mai degrabă o expresie a unei incapacități cronice în actul de leadership românesc: liderii nu reușesc să vorbească deschis!

Nu știu dacă organizația ta a trecut printr-un proces STELL*R sau nu. Nu știu dacă ai mulți oameni în subordine sau nu. Cred însă că, oricum ar sta lucrurile, merită să provoci o discuție despre cât de deschis se vorbește la voi în echipă. Conform teoriei despre siguranța psihologică (Amy Edmondson), performanța unei echipe este condiționată de capacitatea membrilor de a se exprima liber, adică “vorbim deschis”!

Săptămâna viitoare voi prezenta și comportamentul toxic numărul 1! Stay tuned!

Cât ai cheltuit pentru ceea ce ai obținut? Asta e eficiența.

Eficacitatea este capacitatea de a genera (livra) rezultatele dorite și anticipate. Deși poate fi calculată ca procent (gradul de atingere a unui obiectiv), e mai bine să o privești binar: ai livrat sau n-ai livrat, ai făcut sau n-ai făcut, etc.

Eficiența este întotdeauna un raport între cost și rezultat, oricum ar fi măsurate costurile și rezultatele.

Calculul eficienței este foarte generos și ofertant în justificare eșecului. Este o adevărată artă pe care o poți observa (și deprinde) în corporații: să explici ratarea targetului (eficacitatea) prin sofisticate calcule de eficiență, la care “dai bine”.

Fă-ți un obicei, ca lider, din respectarea ordinii în care te uiți la rezultate. Mai întâi eficacitatea, apoi eficiența. Dacă eficacitatea nu este peste 1, lucrează la asta. Dacă este constant peste 1, uită-te la eficiență și optimizează. Succes!

Cultura este definiția pentru “cum se face” într-o organizație. Oricare ar fi sursele, cultura se manifestă prin alegeri comportamentale, cel mai adesea repetate, adică prin obiceiuri.

Climatul este definiția pentru “cum ne simțim” într-o organizație. Este suma percepțiilor și a emoțiilor generate de acestea.

Cultura este sănătoasă sau nesănătoasă, în funcție de potrivirea obiceiurilor dominante cu rezultatele dorite. Climatul este plăcut sau neplăcut.

Cultura poate fi un predictor serios pentru performanță. Climatul nu.

Evident, ne dorim organizații cu cultură sănătoasă și climat plăcut, nu trebuie să compromitem una în favoarea celeilalte. Si totuși…

Climatul plăcut poate fi chiar periculos într-o cultură nesănătoasă. Enron este probabil cel mai cunoscut exemplu de climat excepțional cu o cultură profund nesănătoasă. Finalul, într-o astfel de situație, este întotdeauna dezastru! La o scară mai mică, orice echipă cu obiceiuri toxice o va da în bară, indiferent de nivelul de engagement și entuziasm din interior!

De partea cealaltă, dacă dorești să schimbi în bine rezultatele, nu o poți face fără schimbarea unor obiceiuri. Dacă vrei să schimbi obiceiuri, înseamnă că vrei să schimbi cultura, nu climatul. Schimbările de acest tip nu au, pe termen scurt, un impact pozitiv asupra climatului! Dimpotrivă, cel mai adesea impactul asupra climatului este negativ, schimbările nu au calitatea de a fi tocmai plăcute.

Ca o concluzie, nu te grăbi să intervii asupra climatului dacă nu ești convins(ă) de sănătatea culturii din compania ta. Reglează mai întâi cultura (proces greu care deteriorează climatul) și abia după aceea merită să faci eforturi pentru un climat plăcut.

Este un mit pe care școala îl întărește în noi: corectarea greșelilor înseamnă mai bine, din greșeli învățăm, nota 10 înseamnă fără greșeală, deci tot ce ai de făcut este să elimini greșelile, una câte una!

Well… nu chiar! A ști cu claritate ce a mers prost nu îți spune nimic despre ce ar merge bine data viitoare, ci doar ce să nu mai faci pentru că va merge prost din nou. Descoperim ce să nu mai facem, dar nu știm cu siguranță ce avem de făcut.

Un proces de învățare solid presupune identificarea unui comportament bun, care generează rezultatele dorite într-un mod predictibil atunci când este replicat. Sesizați diferența? Debrief-ul eșecului te duce la identificarea comportamentelor de evitat, dar doar din debrief-ul succesului poți să știi ce comportament merită replicat.

Fără debrief-ul succesului ratați o șansă uriașă de a înțelege ce ați făcut bine și merită replicat.

Punctați cu claritate ce ați făcut bine. Lămuriți pe toată lumea interesată despre cum arată varianta dezirabilă de comportament, pe baza experiențelor reușite. Apreciați și aplaudați oamenii care au identificat calea. Încurajați-i și pe ceilalți să o urmeze.

Dincolo de calitatea actului de învățare, veți obține și altă energie, mai bună, de la oamenii din echipă dacă debrief-ul succesului devine un obicei. Succes!

“Totul se blochează la șefu’”

“Așteptăm să ia o decizie”

“Se mișcă greu, nu are curaj să decidă odată!”

Asta aud frecvent în organizații. Rareori (spre deloc) aud “Șefu’ ia decizii proaste!”

În ședințele de coaching liderii sunt însă frământați de calitatea deciziilor lor mult mai mult decât viteza lor de decizie. Nu am nicio explicație fundamentată suficient pentru această nepotrivire. Oare să fie rușinea percepută în cazul unei decizii proaste? Sau evitarea efectelor negative ale unei astfel de decizii? Posibil…

Dar cu certitudine văd cum unii lideri, de teama unor efecte negative posibile din viitor, generează efecte negative sigure în prezent, blocând sau amânând decizii.

Alege repede, o decizie mediocră acum e mai bună decât o decizie perfectă luată prea târziu.

Subscribe now

Vă imaginați scările unui bloc într-o spirală continuă? Oare până la ce etaj ai putea urca? Și unde ai pune ușile de acces pe etaj? Porțiunile plate sunt absolut necesare.

Subscribe now

Și totuși ne e greu să acceptăm asta. Am vrea ca businessul nostru să crească fără pauză, performanța să nu aibă nicio “flat-line”.

Când conduci oameni nu mai e doar despre tine. Ca un ghid expert care urmărește starea membrilor grupului și decide când e nevoie de pauză, și tu ar trebui să te uiți în jur și să vezi cine e pe cale să pice din picioare. Primul la care ai putea să te uiți ești chiar tu. De când tot amâni pauza?

Subscribe now

Ai o sarcină. Sunt mai mulți oameni capabili să o rezolve. Cui i-o delegi?

Intuiția îți spune să i-o delegi celui mai competent dintre ei. Astfel vei obține cel mai bun rezultat în cel mai scurt timp posibil, nu? Așa este. Dar…

Dar intuiția te păcălește de data asta. Dacă obișnuiești să delegi celor mai competenți oameni, apariția unor noi probleme mai complicate te va găsi cu cele mai competente resurse ocupate. Vei ajunge să faci tu cu mâna ta, din nou, pentru că nu mai ai cui să delegi.

Principiul sănătos este următorul: orice sarcină este preluată de către cel mai puțin competent dintre cei competenți. În felul acesta îți vei păstra cele mai valoroase resurse pentru rezolvarea celor mai complicate sarcini, iar tu te vei putea ocupa DOAR de ceea ce nu poate face nimeni altcineva din firmă. Așa rămâi creativ și ai mai mult timp liber.

Subscribe now

Cred că fiecare dintre noi are o astfel de poveste, în care cariera a accelerat brusc pentru că un lider a avur curajul să ne lase să decidem, deși nu eram încă pregătiți. Genul ăsta de autonomie te responsabilizează, nu? Atunci când tu ești “in charge” ești mult mai atent, mult mai responsabil!

Tot noi, cei care astăzi spunem astfel de povești, ne uităm la tinerii din jurul nostru și ne plângem că nu sunt suficient de responsabili. Am vrea să le delegăm decizii, dar îi considerăm insuficient de pregătiți. Sesizați cercul vicios?

Și ei tot așa învață. Și pentru ei, tot așa se declanșează responsabilitatea, din autonomia deciziilor. Fii pentru tinerii din echipa ta liderul acela care le schimbă cariera. Ai încredere și lasă-le autonomia neafectată. Vei fi surprins ce responsabili au devenit!

“Tatăl acestui om mi-a salvat viața. Eram un golan fără Dumnezeu, iar el m-a luat la firmă și mi-a arătat că există bunătate pe lume. Nimeni nu-mi spusese “Mulțumesc” sau “bravo” până atunci. M-a ținut și la facultate, acum am firma mea. O să-i fiu recunoscător până mor și un pic după!”

Știam bine despre ce vorbește domnul respectiv. De fiecare dată când merg la firma fondată de bătrân și condusă acum de fiul său, remarc aceeași trăsătură culturală dominantă: grija. Oamenii au grijă unul față de celălalt, indiferent de poziția ierarhică. Te simți bine, te simți safe.

Inutil să mai spun că respectiva firmă nu are probleme cu personalul. Oamenii își doresc să lucreze aici. Câțiva mai în vârstă și-au adus copiii.

Nu cred că se predă nicăieri în cursurile de antreprenoriat acest subiect: cum construiești loialitate, înainte de a o pretinde, prin propriul comportament. Dar este un capital extrem de eficient. Și ieftin. Poartă-te frumos cu oamenii, spune “mulțumesc” și “bravo” de fiecare dată când ai ocazia. Oamenii cresc.

Majoritatea conflictelor sunt însă orizontale, nu există un adevăr definit și cunoscut de ambele părți. Iată 3 exemple din proximitatea mea, auzite doar azi:

• Cei mai buni vânzători sunt bărbații

• Ar trebui legalizată prostituția

• Cearșafurile albe sunt mai potrivite decât cele colorate

De ce intrăm în astfel de dispute? Ne place dreptatea. Mai exact, ne place să avem dreptate, sau să ni se dea dreptate.

Dar nu spunem asta. Invocăm mai degrabă nevoia de adevăr și folosim toate datele și argumentele “logice” care pot da impresia de “vertical”. Iluzie. În astfel de situații conflictul rămâne orizontal, bazat pe păreri / opinii. Opiniile și părerile opuse pot exista simultan în același spațiu. Capitala Braziliei este doar una.

Abilitatea de a deosebi conflictele verticale de cele orizontale este esențială pentru actul de leadership. Te-ar putea ajuta atât în rezolvarea propriilor dispute, în care pretinzi că vrei “adevărul”, dar de fapt doar ai nevoie să ți se dea dreptate, cât și în gestionarea (arbitrarea) conflictelor dintre membrii echipei pe care o conduci.

Dacă vrei adevărul, pregătește-te să nu ai dreptate. Iar dacă vrei dreptate, vezi mai întăi dacă merită efortul. Nu uita: două opinii opuse pot trăi legitim în același spațiu și același timp.

Un pic de știință ne lămurește: feedback-ul nesolicitat generează disonanță cognitivă, deci e firesc ca oamenii să intre în defensă. Dar oare cum îi poți face pe oameni să solicite feedback?

Răspunsul este unul simplu: schimbă pentru o perioadă propria-ți preocupare. În loc să observi ce ar trebui corectat la ceilalți, încearcă să-ți iluminezi propriile blind spot-uri prin ceea ce observă alții la tine. Iar pentru a obține asta, întrebă! Cere feedback!

Făcând asta repetat și cu consecvență, fără ostentație și fără etichete inutile, vei descoperi că cei cărora le ceri în mod repetat feedback vor simți nevoia să închidă tranzacția făcând și ei aceeași cerere către tine. Vor căuta să afle și ei ce vezi tu, așa cum tu ai aflat ce văd ei. Pentru că “așa e normal”.

Tocmai ai aflat un principiu care poate schimba iremediabil cultura unei organizații. Dar, atenție! Nu este ușor de implementat! Dacă vei încerca să îl aplici mecanic, cu scuturile ridicate, fără urmă de vulnerabilitate, vei primi răspunsuri politicoase și nu se va grăbi nimeni să te copieze. Despre vulnerabilitate și de ce ne este atât de greu cu ea, într-un articol viitor.

Bonus: principiul funcționează și în relația cu copiii sau cu adolescenții! Încearcă!

În cuplurile slabe, după o ceartă, cei doi se îndepărtează pentru o perioadă. Cu timpul, perioadele de “nu ne vorbim” cresc, de la ore la zile, de la zile la săptămâni, până la despărțirea completă.

În cuplurile rezistente, după o certă, cei doi se reconectează rapid prin “actul reparator”. Nu e vreo magie, înseamnă 3 pași:

• “Am greșit”

• “Îmi pare rău” (cu variantele pentru avansați “îți cer scuze” / “îți cer iertare”)

• “Uite ce pot face pentru tine: …”

La fel ca în relațiile de cuplu, în relațiile de business “actul reparator” face minuni. Față de oamenii pe care îi conduci, față de colegii de echipă sau față de clienții pe care i-ai dori lângă tine pe termen lung, execuția celor 3 pași după conflict repară relația și o întărește.

Aș pune pariu că exact în acest moment, cineva ar aprecia foarte mult dacă ai face cei 3 pași față de ea. Încearcă, îmi vei mulțumi mai încolo!

Cum reacționezi la această veste? Agenda ta este oricum plină, te mai interesează “încă o” oportunitate? De unde știi că nu e o capcană? Capcana este o ocazie de a risipi timp și energie fără a genera vreun rezultat deosebit. Face parte din “zgomotul tactic”, adică lista nesfârșită de urgențe generate de alții.

Dacă nu vrei să-ți pierzi timpul cu false oportunități (capcane), dar nici nu ai vrea să ratezi oportunități reale, ai un singur criteriu de aplicat pentru a decide: alinierea cu direcțiile strategice. Intră acțiunile pe care le presupune respectiva “oportunitate” în direcțiile tale strategice? Te ajută să-ți îndeplinești vreun obiectiv strategic? Dacă răspunsul este DA, atunci ai în față o oportunitate. Dacă e NU, atunci e o capcană.

Desigur, tot mecanismul de selecție are sens doar dacă îți știi cu claritate direcțiile strategice și obiectivele strategice. În cazul în care acestea sunt vagi, sau lipsesc cu desăvârșire, poți fi cu ușurință o victimă a zgomotului tactic!

Construiește-ți în liniște strategia, plecând de la viziune. Când ai 3-4 direcții strategice descompuse în obiective (tot câte 3-4 pentru fiecare), decizia de a evita o capcană este ușoară. Capcanele nu te ajută să-ți îndeplinești obiectivele și e întotdeauna mai greu să ieși din ele decât să le eviți.

Explorând mai departe în urma acestui feedback, am înțeles că era cea mai eficientă metodă pentru a bloca noi comportamente sau idei în cadrul echipei. “Dacă ridică Florea sprânceana e clar, nu se face!”

Apoi am început să investighez la clienții mei care conduceau organizații. Am descoperit că nu sunt singurul cu această super-putere. Ba chiar aș spune că este foarte răspândită în rândul executivilor C-level. Poate ar fi bine să întrebi în jur, oamenii care te cunosc, dacă nu cumva și la tine se ridică o sprânceană când vezi pe cineva că încearcă ceva nou. Sau poate atunci când auzi o idee nouă, care nu ți se pare tocmai bună. Sau atunci când cineva din echipa ta greșește!

Problema nu e că nu arăți bine cu o sprânceană ridicată!! Problema este că cel care îți vede respectiva sprânceană învață repede că dacă vrea să fie în siguranță pe aici mai bine nu încearcă lucruri noi, nu vine cu idei noi și în general e mai bine să nu facă prea multe pentru ca nu cumva să greșească!

Toate momentele în care ți se pare că “nu ai cu cine”, sau că oamenii nu vin cu idei și nu au inițiative, s-ar putea să fie legate de sprânceana ta critică. Cel mai bine ar fi să le zâmbești oamenilor! În felul ăsta ești sigur că sprânceana nu sperie pe nimeni!

Într-o ședință în care ceream feedback de la oameni, am aflat că replica de mai sus era scutul lor de apărare cu care se încurajau între ei atunci când, plin de entuziasm, le prezentam iarăși o idee genială care “va schimba dramatic” business-ul nostru. Îi sufocam cu idei noi, care mai de care mai îndrăzneață, dar toate cu aceeași soartă: nimeni nu implementa nimic, fie pentru că nu existau resurse, fie pentru că venea o altă idee nouă care o anula pe cea “veche”.

Odată înțeles cercul vicios, am încercat să îl dizolv. N-am mai venit cu idei. M-am abținut. Mi-am mușcat buza. Dar nu a funcționat. Nu îi poți spune creierului să nu mai genereze idei.

Singura soluție stabilă a fost să protejez compania mamă și să duc ideile noi în alte companii, fie din grup, fie conduse de alți antreprenori parteneri. În felul ăsta cei mandatați să implementeze o decizie au primit timpul și spațiul necesare pentru execuție, iar rezultatele n-au întârziat să apară.

Verifică și tu dacă echipa pe care o conduci nu este sufocată cu atât de multe idei încât se îngustează spațiul de execuție. Dacă se întâmplă asta, te sfătuiesc să direcționezi fluxul creativ (pe care nu îl poți opri) spre alte proiecte, alte companii, alte start-up-uri. Toată lumea se va bucura!

Gândirea tactică aparține tuturor membrilor organizației. Fără ea nu se fac lucruri, nu se întâmplă nimic, totul “se face” la nivel tactic.

Ideal, cele 3 straturi se subordonează: tactica depinde de strategie, strategia depinde de misiune. Ideal. În practică, ceea ce vedem în organizații este că, cel mai adesea, gândirea tactică depinde de fapt de zgomotul tactic (urgențe, hoți de timp, capcane, zgomot, automatisme, turmă) și nu ține cont de gândirea înaltă. Oamenii pot spune cu precizie ce target au, dar nu au idee spre ce se îndreaptă organizația. La tine în organizație oare cum e?

Surpriza apare atunci când investigăm rolul liderilor, pentru că observăm că, deși ar trebui să aducă “lumina” gândirii strategice (măcar) în deciziile tactice, liderii nu au nici ei o imagine clară și aliniată în echipa de management, despre direcțiile strategice sau misiunea companiei. Efectul este periculos și contra naturii, adică în loc să alinieze mișcările tactice ale subordonaților, liderii preiau zgomotul tactic în deciziile strategice (“la noi nu se poate asta”, “suntem prea mari”, “suntem prea mici”, “n-avem resurse” etc.).

Poți aduce multă claritate și confort în deciziile tactice ale oamenilor tăi dacă readuci obsesiv în discuție viziunea, misiunea și strategia companiei. Din orice poziție, în orice circumstanță. Un speach în town-hall nu e suficient, nici ppt-ul trimis cu slide-urile făcute de consultanți. E de muncă unu la unu, în întâlniri, la cafea, la automatul de apă, la țigară etc. Îmi vei mulțumi când ne vedem!

În cazul unei abordări clasice de tip gaussian a performanței oamenilor din echipă, se consideră că aproximativ 20% sunt high-performeri, aproximativ 10% sunt low-performeri, iar majoritatea (70%) sunt “average” performeri, nu?

Declarația aspirațională a liderilor este întotdeauna spre high-performance, nu am văzut până acum vreun lider care să-și încurajeze oamenii să se complacă în mediocritate (voi știți vreunul?). În ciuda acestei aspirații comune, marea energie de îmbunătățire a rezultatelor se duce către low-performeri, mai exact către corectarea numărului mare de greșeli pe care aceștia le fac.

Se va obține astfel o îmbunătățire a performanței? Desigur!

Se va obține astfel înalta performanță? Categoric NU! Chiar și în cazul în care demersul dă rezultate, corectarea greșelilor făcute de low-performeri va duce maxim la mediocritate, adică devin și ei average-performers.

Dacă ceea ce-ți dorești, ca lider, este înalta performanță pentru oamenii tăi, ai putea să te concentrezi pe cei care sunt încă average, dar se apropie de linia de high-performeri. În cazul lor feedback-ul tău nu se concentrează pe corectarea greșelilor ci exclusiv pe evedențierea și potențarea calităților care pot fi amplificate. Așa vei ajunge un lider de legendă, pentru că vei apărea în poveștile oamenilor care au prins aripi!